Quando se fala em redução de custos em Suprimentos, a primeira imagem costuma ser a de compradores negociando preços com fornecedores.
A empresa reúne seus maiores parceiros, estabelece metas mais agressivas, amplia prazos de pagamento, disputa cotações e procura capturar descontos.
Essas iniciativas podem gerar resultados. Mas, em organizações de grande porte e elevada complexidade operacional, a negociação é apenas uma parte do trabalho.
Antes de negociar melhor, é preciso saber com precisão o que a empresa compra, quanto compra, quem compra, de quais fornecedores, sob quais condições e para quais operações.
Foi essa constatação que orientou uma ampla transformação de Suprimentos que conduzi na Vale.
Naquele momento, a companhia administrava um orçamento de compras da ordem de US$ 4 bilhões por ano. A demanda atendia operações de mineração, ferrovias, portos e outras estruturas distribuídas por diferentes regiões do país.
A dimensão do gasto era expressiva. A complexidade também.
Havia milhares de fornecedores, grande variedade de materiais e serviços e uma extensa infraestrutura de armazenagem. Os itens de MRO — manutenção, reparo e operação — estavam distribuídos por 153 almoxarifados, atendendo ativos cuja indisponibilidade poderia afetar operações críticas.
Ao todo, Suprimentos e Almoxarifados reuniam 703 profissionais.
O desafio não era simplesmente comprar por preços menores.
Era transformar uma estrutura dispersa em uma função estratégica, capaz de enxergar o gasto consolidado da companhia, administrar categorias relevantes, racionalizar estoques e estabelecer processos comuns.
A empresa comprava muito, mas não necessariamente como uma empresa
Em organizações descentralizadas, é natural que as unidades desenvolvam estruturas próprias para responder às necessidades locais.
Uma mina precisa manter seus equipamentos em funcionamento. A ferrovia não pode interromper o transporte. O porto precisa preservar sua capacidade de movimentação. As equipes locais conhecem seus ativos, suas urgências e seus fornecedores.
Essa proximidade possui valor.
O problema aparece quando a autonomia operacional fragmenta o poder de compra da companhia.
Materiais semelhantes podem ser adquiridos por unidades diferentes, com especificações, fornecedores, preços e condições contratuais distintos. Demandas que poderiam ser consolidadas chegam separadamente ao mercado. Cada operação cria suas próprias proteções contra risco e urgência.
O fornecedor enxerga vários compradores.
A empresa, entretanto, não enxerga integralmente seu próprio gasto.
Essa fragmentação também dificulta a gestão dos contratos. Uma negociação conduzida em uma localidade pode não considerar o volume total consumido pelo grupo. Condições comerciais favoráveis obtidas por uma unidade podem não ser utilizadas pelas demais.
Em alguns casos, a descentralização produz uma contradição: a companhia possui enorme escala, mas compra como se fosse um conjunto de empresas menores.
A transformação precisava recuperar o valor dessa escala.
O ponto de partida foi o spend analysis
Antes de redesenhar a estrutura, realizamos uma análise estratégica do dispêndio.
O objetivo não era apenas produzir um relatório sobre fornecedores e valores históricos. Era compreender como o dinheiro estava sendo gasto e identificar onde uma gestão centralizada poderia gerar maior impacto.
A análise revelou que aproximadamente 75% do dispêndio da empresa estava concentrado em seis grandes categorias.
Entre as principais estavam produtos químicos, implementos e equipamentos para mineração e ferrovias, combustíveis e MRO.
Essas categorias possuíam características bastante diferentes.
Produtos químicos exigiam conhecimento sobre aplicação, especificações técnicas, logística e riscos de abastecimento.
Combustíveis envolviam grande impacto financeiro, variações de mercado, tributação, infraestrutura e continuidade operacional.
Implementos ferroviários e de mineração estavam diretamente relacionados à disponibilidade de ativos intensivos em capital.
MRO reunia uma enorme quantidade de itens, fornecedores e demandas, além da necessidade de equilibrar estoque com risco operacional.
Não seria possível administrar todas essas compras utilizando exatamente a mesma abordagem.
O spend analysis permitiu fazer uma distinção importante: centralizar não significava tratar tudo de forma padronizada. Significava reunir visão, inteligência, governança e poder de negociação, preservando a especialização necessária para cada categoria.
A partir dessa leitura, a empresa estruturou seis áreas dedicadas à gestão das principais categorias de compras.
Cada uma passou a conhecer profundamente seu mercado fornecedor, seus direcionadores de custo, suas especificações, seus riscos e suas oportunidades de consolidação.
O comprador deixou de atuar predominantemente como processador de requisições e passou a administrar uma parcela relevante do gasto empresarial.
Categorias não são divisões administrativas
Criar uma estrutura de gestão por categorias não significa apenas redistribuir compradores em novos departamentos.
Uma categoria de compras precisa ser entendida como um mercado que a empresa decide administrar estrategicamente.
Isso exige responder a perguntas que vão muito além do preço unitário:
Qual é o volume total consumido pela companhia?
Quais unidades utilizam o produto?
As especificações são realmente diferentes ou apenas foram cadastradas dessa maneira?
Quantos fornecedores possuem capacidade para atender à demanda?
Quais componentes formam o custo da categoria?
Que riscos existem na cadeia de fornecimento?
É possível consolidar volumes?
Há oportunidades de padronização ou substituição técnica?
Qual é o efeito do contrato sobre estoques, capital de giro e continuidade operacional?
Que parte da demanda pode ser prevista e qual permanece emergencial?
Sem essas respostas, a negociação se limita a pressionar preços.
Com elas, a empresa pode discutir o custo total, redesenhar o fornecimento e estabelecer relações contratuais mais consistentes.
Foi essa lógica que antecedeu o fechamento dos grandes contratos.
Os contratos foram precedidos por strategic sourcing
Os principais contratos não surgiram de rodadas isoladas de cotação.
Foram precedidos por projetos de strategic sourcing.
Cada projeto procurava compreender a demanda, consolidar volumes, analisar o mercado fornecedor, revisar requisitos técnicos e construir uma estratégia específica para a categoria.
Em alguns casos, o valor estava na escala.
Em outros, na redução da variedade de especificações.
Havia oportunidades relacionadas à competição entre fornecedores, à duração dos contratos, à logística de abastecimento, à política de estoques e à previsibilidade da demanda.
Também existiam categorias em que o menor preço de aquisição não representava necessariamente a melhor solução.
Um componente crítico mais barato, mas com qualidade ou disponibilidade inadequadas, poderia provocar uma parada operacional muito mais cara do que a economia obtida na compra.
O sourcing estratégico precisava considerar o custo total e o risco para a operação.
Essa talvez seja uma das maiores diferenças entre uma negociação pontual e uma verdadeira gestão de categorias.
A negociação pergunta: “Que desconto conseguimos obter?”
A gestão estratégica pergunta: “Qual configuração de fornecimento gera mais valor e menor risco para a empresa?”
O cadastro revelou a complexidade que estava escondida
Outro eixo essencial da transformação foi o saneamento do cadastro de aproximadamente 80 mil itens.
Em projetos dessa natureza, o cadastro costuma parecer um assunto técnico, quase administrativo. Na realidade, ele influencia diretamente a capacidade da empresa de comprar, armazenar, planejar e negociar.
Descrições incompletas, itens duplicados, unidades de medida divergentes e especificações inconsistentes impedem que a organização reconheça que diferentes operações estão comprando materiais iguais ou equivalentes.
Se o mesmo item aparece com códigos e descrições distintas, o spend analysis perde parte de sua precisão.
A demanda não é consolidada.
Os contratos não capturam todo o volume potencial.
Os estoques se multiplicam.
Um material pode estar em excesso em determinado almoxarifado e ser comprado emergencialmente por outro porque os sistemas não o reconhecem como equivalente.
O saneamento dos 80 mil itens foi, portanto, uma iniciativa de geração de valor.
Ele criou uma base mais confiável para consolidar demandas, estruturar contratos e administrar estoques. Também permitiu que os processos redesenhados fossem corretamente implantados no SAP.
A tecnologia passou a sustentar uma nova lógica de gestão.
Sem esse trabalho anterior, o sistema apenas automatizaria cadastros inconsistentes e reproduziria a fragmentação existente.
Os 153 almoxarifados também faziam parte da estratégia de compras
O projeto não poderia se limitar à área de Compras.
A companhia mantinha materiais de MRO distribuídos por 153 almoxarifados localizados em minas, ferrovias, portos e outras instalações.
Parte dessa estrutura era necessária. Em uma operação de mineração e logística, determinados componentes precisam estar próximos dos ativos porque uma ruptura pode comprometer produção, transporte ou embarque.
Mas proximidade operacional não justifica automaticamente toda a quantidade de pontos de armazenagem nem todo o volume estocado.
Quando cada unidade administra seus próprios materiais, tende a criar estoques para se proteger de incertezas locais. O mesmo risco pode acabar coberto várias vezes ao longo da rede.
Além disso, materiais de baixa movimentação permanecem armazenados por longos períodos, ocupando espaço e capital. Itens semelhantes podem existir em diferentes localidades sem visibilidade suficiente para remanejamento.
O redesenho permitiu reduzir em aproximadamente 60% o número de almoxarifados.
Essa decisão exigiu avaliar criticidade, consumo, distância, tempo de atendimento e risco de indisponibilidade. Não se tratava de fechar depósitos indiscriminadamente, mas de determinar onde o estoque realmente precisava permanecer.
Compras e Almoxarifados passaram a ser tratados como partes de um mesmo fluxo.
Afinal, o contrato define lote, prazo, frequência e condições de fornecimento. Essas decisões determinam quanto estoque será necessário e onde ele deverá ser mantido.
Um bom contrato pode reduzir a necessidade de inventário.
Um contrato mal estruturado pode transferir ineficiência para o almoxarifado.
Centralizar significava redesenhar responsabilidades
Com a nova estrutura, a gestão estratégica de Suprimentos passou a ser centralizada na sede da empresa, no Rio de Janeiro.
A centralização reuniu a visão consolidada do gasto, a gestão das seis principais categorias, o desenvolvimento das estratégias de sourcing e a condução dos grandes contratos.
As operações continuavam sendo fundamentais para definir necessidades, criticidade, requisitos técnicos e desempenho dos fornecedores. Mas a responsabilidade pela estratégia comercial das categorias passou a ser exercida de maneira integrada.
Essa mudança reduziu a duplicação de atividades e permitiu uma revisão profunda da estrutura.
O contingente total de Compras e Almoxarifados passou de 703 para 242 profissionais.
Uma transformação dessa dimensão não pode ser explicada apenas como redução de pessoas.
O novo desenho eliminou sobreposições, concentrou especialidades, simplificou a rede de armazenagem e transferiu diversas atividades de natureza transacional para processos padronizados e suportados pelo sistema.
O trabalho também mudou de conteúdo.
Menos esforço deveria ser dedicado à repetição de tarefas locais. Mais capacidade precisava ser direcionada à análise de gastos, ao mercado fornecedor, à gestão de contratos, ao risco de abastecimento e ao desempenho das categorias.
A centralização somente produziria resultados sustentáveis se viesse acompanhada por processos claros, responsabilidades definidas e disciplina de execução.
Políticas e processos precisaram ser reconstruídos
Todas as políticas e os processos de Suprimentos foram redesenhados e reimplantados no SAP.
Esse ponto foi decisivo.
Não bastava anunciar uma nova estrutura organizacional enquanto as unidades continuassem operando com regras, aprovações e práticas diferentes.
Era necessário reconstruir o fluxo:
Como uma necessidade seria especificada?
Quem poderia solicitar uma compra?
Quais aprovações seriam exigidas?
Quando o contrato corporativo deveria ser utilizado?
Como seriam tratadas as exceções?
Quem seria responsável pelo cadastro?
Como o recebimento seria registrado?
De que maneira o desempenho do fornecedor seria acompanhado?
Como os resultados das negociações seriam medidos?
O SAP passou a representar essas novas políticas e responsabilidades.
Mas a transformação não foi produzida pelo sistema.
Primeiro, a empresa definiu como desejava comprar. Depois, traduziu essa decisão para os processos e para a tecnologia.
Essa sequência é importante.
Implantar um sistema antes de resolver a governança pode apenas tornar mais rápido um processo que continua mal definido.
Savings e cost avoidance não são a mesma coisa
Ao final do projeto, o conjunto de savings e cost avoidance alcançou aproximadamente 5,5%.
Os dois conceitos, contudo, precisam ser diferenciados.
Savings representa uma redução efetiva em relação a uma base comparável. Pode surgir, por exemplo, da diminuição do preço, da revisão de uma especificação, da substituição de uma solução ou da redução do custo total de fornecimento.
Cost avoidance representa um custo que a empresa conseguiu evitar. Isso pode ocorrer quando uma negociação reduz um reajuste solicitado pelo fornecedor, impede uma elevação futura ou preserva determinada condição comercial.
Ambos têm valor, mas não produzem necessariamente o mesmo efeito imediato nos demonstrativos financeiros.
Misturá-los sem critérios pode inflar a percepção dos resultados de Procurement.
Por isso, uma boa governança precisa indicar claramente:
Qual era a base de comparação?
O ganho se aplica a qual volume?
Trata-se de redução efetiva ou custo evitado?
O contrato foi utilizado pelas operações?
O consumo real confirmou a premissa?
O resultado apareceu no orçamento, no custo, no estoque ou no caixa?
Uma negociação pode registrar um excelente percentual e, ainda assim, não entregar integralmente o resultado esperado.
Se o volume contratado não for consumido, se as unidades comprarem fora do contrato, se houver mudança no mix ou se o fornecedor recuperar o desconto por meio de outras condições, parte do ganho desaparecerá.
Savings não termina na assinatura.
Precisa ser capturado durante a execução.
O resultado veio da arquitetura, não de uma única negociação
Os principais resultados da transformação foram expressivos:
Aproximadamente 75% do dispêndio passou a ser administrado por seis grandes categorias;
A estrutura de Compras e Almoxarifados foi reduzida de 703 para 242 profissionais;
O número de almoxarifados caiu cerca de 60%;
Aproximadamente 80 mil itens foram saneados;
Políticas e processos foram redesenhados e reimplantados no SAP;
Os projetos de strategic sourcing e os grandes contratos produziram savings e cost avoidance da ordem de 5,5%.
Nenhum desses resultados deve ser observado isoladamente.
A redução da estrutura foi viabilizada pela centralização, pela simplificação da rede e pela padronização dos processos.
Os contratos ganharam escala porque o spend analysis consolidou os gastos.
O sourcing tornou-se mais consistente porque as categorias passaram a ser geridas por equipes especializadas.
A redução dos almoxarifados foi apoiada pela revisão dos materiais e da política de atendimento.
O SAP conseguiu sustentar a nova operação porque os cadastros, as regras e as responsabilidades foram redesenhados.
O ganho financeiro foi consequência dessa arquitetura.
Não de uma rodada de pressão sobre fornecedores.
O que esse caso me ensinou
Esse projeto consolidou algumas convicções que mantive ao longo de minha carreira.
A primeira é que a escala empresarial só se transforma em poder de compra quando a companhia enxerga seu gasto de forma consolidada.
A segunda é que centralização não significa afastar Suprimentos da operação. Significa separar a definição da estratégia de categoria da execução das necessidades locais, mantendo integração entre as duas.
A terceira é que dados mestres não são um detalhe de sistemas. São infraestrutura para decisão, negociação e gestão de estoques.
A quarta é que Procurement não deve medir seu valor apenas pelo desconto registrado. Precisa demonstrar a captura do ganho e sua contribuição para custo, margem, capital de giro, caixa e risco operacional.
E a quinta é que grandes resultados raramente surgem de uma única alavanca.
Eles aparecem quando estrutura, pessoas, processos, contratos, estoques, dados e tecnologia passam a trabalhar na mesma direção.
Antes de estabelecer uma nova meta de savings, eu faria algumas perguntas:
A empresa sabe onde concentra seu dispêndio?
As principais categorias possuem estratégias próprias?
Compras semelhantes estão sendo realizadas separadamente por diferentes unidades?
O cadastro permite consolidar materiais equivalentes?
Os contratos corporativos são efetivamente utilizados?
Os almoxarifados armazenam o que a operação necessita ou apenas refletem uma história de decisões descentralizadas?
Finanças distingue redução capturada de custo evitado?
O sistema sustenta a política de Suprimentos ou apenas registra transações?
Se essas respostas não estiverem claras, talvez o problema não esteja na capacidade de negociação dos compradores.
Pode estar na arquitetura da função.
Savings não começa quando o fornecedor se senta à mesa.
Começa quando a empresa consegue enxergar o próprio gasto, organizar sua demanda e decidir como deseja se apresentar ao mercado fornecedor.