Em uma empresa de papel tissue na qual trabalhei, encontrei uma contradição que dizia muito sobre a ausência de um processo integrado de planejamento.
A empresa possuía várias fábricas. A maior parte da capacidade estava dedicada à produção de papel higiênico de folha simples. Apenas uma das unidades produzia folha dupla.
O mercado, entretanto, caminhava rapidamente na direção oposta à configuração industrial existente. A demanda por folha dupla crescia, mas a empresa não possuía capacidade suficiente para atendê-la. Ao mesmo tempo, havia capacidade ociosa nas linhas de folha simples.
De um lado, entravam pedidos que a operação não conseguia atender integralmente.
Do outro, equipamentos de capital intensivo permaneciam abaixo de sua capacidade potencial.
Esse não era apenas um problema de produção. Também não poderia ser resolvido exclusivamente pelo Comercial, por Supply Chain ou por novos investimentos.
Era uma decisão de negócio que exigia todas essas áreas trabalhando sobre a mesma realidade.
Quando cada área enxerga uma empresa diferente
Naquele momento, não havia um processo formal de S&OP — Sales and Operations Planning — capaz de conectar demanda, capacidade, estoques, suprimentos e resultado financeiro.
O Comercial enxergava as oportunidades de venda e os pedidos dos clientes.
O Planejamento tentava converter esses pedidos em necessidades de produção.
As fábricas conviviam simultaneamente com restrição em folha dupla e ociosidade em folha simples.
Suprimentos precisava organizar matérias-primas e insumos sem uma visão suficientemente estável do plano.
A área Financeira recebia os efeitos dessas decisões nos estoques, no capital de giro e no caixa.
Todas participavam da mesma cadeia, mas não necessariamente do mesmo processo decisório.
Quando isso acontece, cada função tenta proteger seu próprio indicador. Vendas busca atender o maior número possível de pedidos. Produção procura utilizar suas linhas. Supply Chain tenta equilibrar estoques e atendimento. Finanças procura controlar o capital empregado.
Individualmente, essas preocupações são legítimas. O problema é que a soma de decisões funcionais não produz automaticamente a melhor decisão para a empresa.
Era preciso estabelecer escolhas comuns.
O S&OP começou pelo conflito real
Não iniciamos o trabalho desenhando uma agenda sofisticada de reuniões ou discutindo qual sistema tecnológico seria implantado.
Começamos pelo conflito que já estava diante de nós: como atender um mercado que migrava para folha dupla quando a maior parte da capacidade industrial estava instalada em folha simples?
A resposta não seria encontrada em uma única área.
Organizamos uma coordenação de S&OP que colocou Comercial, Planejamento, Operações, Suprimentos e Finanças dentro do mesmo processo. As áreas passaram a discutir demanda, capacidade, estoques e resultados a partir de uma base comum.
O S&OP deixou de ser uma troca de informações e passou a ser um fórum para decisões.
A primeira delas foi reconhecer que não havia capacidade suficiente de folha dupla para atender todos os pedidos da mesma maneira.
Enquanto a restrição permanecesse, seria necessário definir prioridades.
Construímos uma ordem de atendimento considerando a importância estratégica dos clientes, a margem gerada e a concentração do consumo nas diferentes regiões. A capacidade disponível de folha dupla passou a ser direcionada aos clientes e mercados nos quais sua utilização produzia maior valor para o negócio.
Essa decisão exigiu disciplina comercial.
Quando a capacidade é insuficiente, aceitar indiscriminadamente todos os pedidos não aumenta necessariamente a receita. Pode produzir atrasos, entregas incompletas, ruptura, insatisfação dos clientes e perda de credibilidade.
Priorizar não significava abandonar clientes. Significava utilizar conscientemente um recurso industrial limitado enquanto a empresa avaliava alternativas para ampliar sua capacidade.
A capacidade ociosa também precisava de uma decisão comercial
No caso da folha simples, o problema era o inverso.
Havia equipamentos, capacidade e custos industriais já instalados, mas a demanda não ocupava adequadamente as linhas.
Em uma fábrica de papel, isso possui grande impacto. Máquinas de papel são ativos intensivos em capital. Quando operam abaixo de sua capacidade, a depreciação, os custos fixos, a infraestrutura e parte importante da estrutura operacional continuam existindo.
Não bastava pedir à fábrica que produzisse mais. Produzir sem uma demanda correspondente apenas transferiria a ociosidade da linha para o estoque.
Por isso, a capacidade disponível de folha simples também se tornou parte da discussão comercial.
Passamos a identificar clientes, canais e regiões nos quais ainda havia consumo relevante dessa categoria. O objetivo era ampliar as vendas de folha simples onde existia demanda real, ocupando de forma economicamente responsável a capacidade que estava disponível.
Esse movimento permitiu gerar receitas adicionais sem depender, naquele momento, de novo investimento industrial.
Ao mesmo tempo, o maior uso das linhas melhorou a absorção dos custos fixos e elevou o aproveitamento dos ativos existentes. A operação passou a trabalhar em níveis mais significativos de OEE, aproximando-se da utilização da capacidade instalada.
O ganho não veio de produzir por produzir. Veio da conexão entre capacidade disponível e oportunidade comercial identificada.
Do planejamento agregado às mesorregiões
À medida que o processo amadureceu, percebemos que olhar apenas para o total nacional não era suficiente.
O consumo de folha simples e folha dupla não se distribuía uniformemente pelo Brasil. Havia concentrações diferentes de consumidores, perfis de renda, canais de venda e preferências regionais.
Passamos então a analisar a demanda por conjuntos de mercados que chamamos de mesorregiões.
Essa visão mostrou com maior precisão onde havia consumo relevante de folha dupla, quais áreas deveriam receber prioridade diante da restrição de capacidade e onde a folha simples ainda possuía espaço comercial.
O planejamento de demanda começou a evoluir para uma visão mais granular do mercado.
Essa evolução também abriu caminho para um projeto de go-to-market. A discussão deixou de ser apenas quanto produzir de cada tipo de papel e passou a incluir onde vender, para quais clientes, por quais canais e com qual proposta de portfólio.
Esse é um ponto importante: um bom S&OP não serve apenas para ajustar a fábrica à previsão comercial. Ele também pode revelar onde a estratégia comercial precisa ser ajustada à realidade da operação e às oportunidades concretas do mercado.
A conexão funciona nos dois sentidos.
Uma única métrica para todas as áreas
Outro avanço importante foi a definição de uma métrica comum.
Antes, cada área acompanhava seus próprios indicadores. Isso dificultava a identificação do resultado empresarial e permitia que uma função melhorasse seu desempenho transferindo o problema para outra.
Com o novo processo, passamos a trabalhar com uma visão compartilhada de demanda, capacidade, estoques e atendimento.
A conversa mudou.
Em vez de Comercial discutir apenas vendas, Produção discutir volume e Finanças discutir capital de giro, as áreas passaram a avaliar conjuntamente as consequências de cada escolha.
O que aconteceria com a margem se determinada capacidade fosse direcionada para um cliente?
Qual seria o efeito sobre o estoque se produzíssemos folha simples sem uma demanda regional confirmada?
Quais pedidos de folha dupla deveriam receber prioridade?
Onde existia oportunidade para ocupar a capacidade ociosa sem criar estoques desnecessários?
O KPI comum não eliminou as responsabilidades funcionais. Ele impediu que elas fossem administradas isoladamente.
Os resultados apareceram no estoque e no caixa
A organização do S&OP, a priorização comercial e a melhor utilização da capacidade produziram resultados concretos.
Os estoques foram reduzidos em aproximadamente 30%.
Essa redução representou cerca de R$ 15 milhões de menor exposição de capital de giro.
O resultado não surgiu de um corte indiscriminado de inventário. Veio de decisões melhores sobre o que produzir, em qual volume, para qual mercado e com qual prioridade.
A empresa deixou de acumular produtos sem aderência suficiente à demanda e passou a direcionar sua capacidade restrita para os clientes e regiões em que havia maior valor estratégico e econômico.
Ao mesmo tempo, a capacidade ociosa de folha simples começou a ser ocupada por vendas orientadas a mercados nos quais ainda existia consumo efetivo.
Estoque, nesse caso, não era apenas um número a ser reduzido pelo Supply Chain. Era a consequência física da qualidade das decisões comerciais e industriais.
Quando essas decisões melhoraram, o capital de giro respondeu.
O que esse caso me ensinou
Esse projeto reforçou algumas convicções que levei para outras operações.
S&OP não é uma reunião para que cada área apresente seus números.
Também não é apenas uma previsão de vendas mais elaborada.
É um processo de escolhas diante de restrições reais.
Naquele caso, a empresa precisava decidir como utilizar uma capacidade limitada de folha dupla, como ocupar responsavelmente a capacidade disponível de folha simples, quais clientes priorizar e quanto capital poderia permanecer comprometido em estoques.
Nenhum sistema poderia tomar essas decisões antes que a organização definisse critérios, responsabilidades e objetivos comuns.
A tecnologia entrou depois, apoiando o planejamento da demanda, a análise regional e a integração das informações. Mas o primeiro avanço foi de governança: colocar as áreas na mesma órbita e estabelecer uma única conversa sobre o negócio.
Antes de avaliar a maturidade do S&OP de uma empresa, eu faria algumas perguntas:
As áreas trabalham com a mesma previsão?
As restrições de capacidade são explicitamente discutidas?
Os clientes são priorizados quando a oferta é insuficiente?
A capacidade ociosa é tratada como tema comercial, e não apenas industrial?
As decisões consideram simultaneamente margem, atendimento, estoques e caixa?
Existe um indicador comum ou cada área continua defendendo seu próprio resultado?
Se essas discussões não acontecem, talvez a empresa tenha reuniões de planejamento, mas ainda não possua um verdadeiro S&OP.
O valor do processo não está na agenda, na apresentação ou na quantidade de participantes.
Está na capacidade de fazer escolhas difíceis antes que elas apareçam como excesso de estoque, ruptura, ociosidade industrial ou pressão sobre o caixa.
S&OP sem decisão é apenas uma reunião bem organizada.