Por: José Maurillo Rosa
Executivo de Supply Chain e Operações | i4P
Setembro de 2026
Procurement ganhou um mandato maior
Durante muitos anos, Procurement construiu sua reputação sobre um indicador simples: savings. A área negociava preços, consolidava volumes, realizava concorrências e demonstrava quanto havia economizado em relação a uma referência. Essa disciplina continua necessária. O problema é que ela já não explica, sozinha, o valor que Suprimentos entrega ao negócio.
O GEP Spend Category Outlook Report 2026 descreve uma economia global mais estável, mas longe de ser previsível. A inflação recua e os juros começam a ceder, enquanto tarifas, fragmentação geopolítica, transição energética, novas exigências regulatórias e escassez de competências continuam afetando custos e disponibilidade. O risco migrou para dentro das decisões de abastecimento.
Nesse ambiente, uma negociação pode apresentar um saving atraente e, ainda assim, aumentar o custo econômico da empresa. Basta que o fornecedor escolhido imponha prazos maiores, exija mais estoque, tenha baixa flexibilidade ou esteja exposto a uma rota vulnerável. O desconto aparece no relatório de Compras; a consequência surge depois, no capital de giro, no nível de serviço ou na produção interrompida.
A contribuição de Procurement precisa ser medida por um conjunto mais amplo: margem protegida, caixa liberado, risco mitigado, prazo, disponibilidade, emissões e paradas evitadas. Isso muda a conversa da área com o CEO, o CFO e Operações.
Estabilidade macro não significa estabilidade empresarial
O cenário-base para 2026 oferece algumas janelas favoráveis. A inflação global projetada desacelera e determinadas commodities e mercados de capacidade apresentam condições mais brandas. Esse movimento cria espaço para renegociar contratos, rever fórmulas de reajuste e contratar capacidade com maior previsibilidade.
A oportunidade, porém, não elimina o risco de reversão. Conflitos em rotas críticas, medidas tarifárias, cortes de produção e mudanças regulatórias podem alterar rapidamente o landed cost. Por isso, a melhor contratação não é necessariamente a de menor preço no cenário-base. É aquela que captura a condição favorável sem retirar da empresa a capacidade de reagir ao cenário adverso.
Essa lógica exige cláusulas de ajuste bem desenhadas, índices coerentes, alternativas de origem, capacidade reservada quando necessário e mecanismos claros de continuidade. Resiliência deixa de ser uma proteção abstrata e passa a ter valor econômico explícito.
Seis forças que atravessam as categorias de gasto
Tarifas e regionalização
O preço na origem já não representa o custo real. Câmbio, tarifas, fretes, lead time, estoques e risco precisam aparecer no should-cost e no landed cost.
Inteligência artificial
A IA avança para forecast, contratos, manutenção, demanda, risco e desempenho de fornecedores. O retorno depende de dados confiáveis, integração e um problema econômico definido.
Resiliência
Multisourcing, nearshoring, fornecedores locais, capacidade reservada e rotas alternativas passam a integrar o desenho econômico da categoria.
Sustentabilidade
Energia, carbono, circularidade e rastreabilidade entram nos critérios de seleção, nos scorecards e nos contratos.
Talentos
A automação reduz tarefas rotineiras, mas aumenta a demanda por profissionais capazes de interpretar dados, mercados, riscos e modelos comerciais.
Governança da demanda
Em categorias pressionadas, especificação, consumo, utilização, portfólio e nível de serviço podem gerar mais valor do que uma nova rodada de cotação.
Logística mostra por que o preço é apenas parte da equação
A logística oferece um bom exemplo dessa mudança. O relatório aponta um mercado relativamente estável em alguns modais, mas sujeito a taxas acessórias, restrições de mão de obra, exigências ambientais e rupturas de rotas. Negociar o frete-base resolve apenas uma parte do problema.
No transporte rodoviário, contratos mais longos podem ser vantajosos quando asseguram capacidade e desempenho. Em armazéns, instalações pouco automatizadas perdem competitividade diante da escassez de mão de obra e do avanço de robótica, IoT e sistemas integrados. Em encomendas expressas, reajustes gerais e cobranças adicionais transferem a discussão para o perfil de embarque e para a governança da demanda.
No marítimo, um frete-base mais brando pode ser neutralizado por sobretaxas, desvios de rota e custos de conformidade ambiental. No aéreo, as oportunidades de mudança modal precisam ser avaliadas pelo custo total e pelo impacto no serviço.
Portanto, o maior potencial não está apenas na concorrência entre transportadoras. Ele está no desenho da malha, na consolidação de pedidos, na ocupação dos veículos, na escolha modal, na precisão da promessa ao cliente e no controle das exceções. Procurement, Logística, Customer Service e S&OP precisam trabalhar sobre a mesma visão de demanda e custo.
A leitura para as empresas brasileiras
No Brasil, esse debate exige atenção adicional ao câmbio, à infraestrutura, à carga tributária e ao custo de capital. Uma variação cambial pode eliminar rapidamente um saving obtido na origem. Um lead time maior pode exigir estoque adicional e consumir caixa. Uma fonte nacional pode parecer mais cara na nota fiscal, mas oferecer vantagem quando prazo, flexibilidade e risco entram na conta.
Nearshoring e nacionalização, portanto, não devem ser tratados como movimentos automáticos. São decisões de portfólio. Algumas categorias justificam uma fonte local; outras pedem uma combinação entre fornecedores globais e regionais. O critério é o custo total ajustado ao risco e à criticidade.
Também é indispensável conectar Procurement ao S&OP e ao IBP. Volume, mix, estoques e capacidade alteram a estratégia da categoria. Uma compra excelente baseada em uma previsão ruim continua sendo uma compra ruim. Quando Suprimentos participa antecipadamente das decisões de demanda e operação, contratos, estoques e capacidade podem ser definidos com mais qualidade.
A IA deve começar pelo problema econômico
A inteligência artificial ocupa espaço relevante na agenda de 2026, mas sua adoção precisa ser pragmática. A pergunta inicial não deveria ser qual ferramenta comprar. Deveria ser qual perda econômica queremos eliminar.
Há casos claros: leakage contratual, baixa acurácia de demanda, risco de fornecedor, manutenção não planejada, fretes emergenciais, divergências de preços e licenças de software sem uso. Cada caso requer dados mínimos, processo definido, responsável pela decisão e métrica de resultado.
Automatizar um processo sem disciplina apenas acelera seus erros. A tecnologia cria valor quando melhora uma decisão concreta e quando os sistemas conseguem compartilhar dados confiáveis.
As perguntas que o CPO precisa responder
Quais categorias têm maior impacto simultâneo sobre margem, caixa e continuidade?
Onde o preço negociado diverge do custo total efetivamente incorrido?
Quais fornecedores, origens ou rotas concentram riscos sem alternativas viáveis?
Em quais categorias a governança da demanda oferece mais valor do que uma nova concorrência?
Quais casos de uso de IA resolvem perdas mensuráveis com os dados já disponíveis?
Como o valor de Procurement será demonstrado além de savings?
Procurement como disciplina de orquestração
O próximo choque dificilmente será previsto com precisão. A vantagem virá da capacidade de construir alternativas antes que ele aconteça: fornecedores qualificados, contratos flexíveis, estoques calibrados, rotas viáveis, dados integrados e decisões conectadas ao negócio.
Savings continuará fazendo parte da agenda. Ele apenas deixa de ocupar sozinho o centro da avaliação. O Procurement que protege margem e continuidade trabalha sobre preço, demanda, risco, caixa e operação ao mesmo tempo.
Essa é a mudança mais importante para 2026. Suprimentos deixa de explicar apenas quanto economizou e passa a demonstrar quanto valor econômico ajudou a preservar e criar.
Referências
GEP. Spend Category Outlook Report 2026. Direct and Indirect Spend. https://www.gep.com/research-report/gep-spend-category-outlook
International Monetary Fund. World Economic Outlook. October 2025. https://www.imf.org/en/Publications/WEO
U.S. Energy Information Administration. https://www.eia.gov/
i4P | Consultoria Executiva em Supply Chain e Operações