O frete emergencial raramente nasce na Logística.
Ele costuma começar muito antes: no momento em que o pedido é capturado de maneira inadequada, transcrito para uma planilha, liberado com atraso ou lançado sem a parametrização necessária.
A Logística apenas recebe a conta.
Em uma das operações que liderei, um pedido de 10 mil caixas podia chegar para faturamento quando havia apenas mil disponíveis. Para cumprir a agenda do cliente, essas mil caixas seguiam em uma entrega parcial — muitas vezes em um caminhão dedicado.
Depois vinham as outras nove mil.
O resultado era previsível: cargas incompletas, fretes fracionados, entregas emergenciais, perda de margem e deterioração do OTIF.
Em situações ainda piores, o pedido chegava incorreto à expedição. A carga seguia para o cliente, era recusada e retornava: frete para ir, frete para voltar e nenhum valor entregue.
Esse problema ganha outra dimensão em empresas de bens de consumo. Já trabalhei em operações que atendiam aproximadamente 150 mil pontos de venda em todo o Brasil. Nessa escala e capilaridade, qualquer falha transacional se multiplica rapidamente.
O pedido nasce no CRM e o ciclo somente termina quando o cliente recebe o produto e paga a fatura. Entre esses dois pontos, porém, podem existir dezenas de verificações realizadas por Comercial, Financeiro, Customer Service, Planejamento, Faturamento e Logística.
Quando essas áreas funcionam como silos, cada uma opera com sua planilha, sua informação e sua própria verdade.
Foi para eliminar essa fragmentação que estruturamos o Master OTC — uma gestão integrada de todo o ciclo Order-to-Cash.
O trabalho não começou pela tecnologia. Começou pelo redesenho dos processos e pela implantação de uma governança que colocou Comercial, Financeiro e Operações na mesma mesa, com responsabilidades, critérios e informações comuns.
Somente depois veio a integração dos sistemas: CRM, plataformas comerciais e operacionais conectadas ao ERP, permitindo que todos acompanhassem a mesma informação, desde a entrada do pedido até o pagamento da fatura.
Os resultados foram concretos:
• redução do frete de 15,5% para 11,5% da receita em uma das operações;
• estruturação de um projeto de malha logística com potencial para levar esse indicador a 8,5%;
• reduções de 2,5 a 4 pontos percentuais no frete sobre a receita em diferentes situações;
• evolução de 10 a 15 pontos percentuais no OTIF em relação ao baseline.
Quando o frete cai quatro pontos percentuais sobre a receita, esse resultado desce de elevador para o EBITDA.
A principal lição para CEOs e CFOs é simples: o frete emergencial não deve ser analisado apenas como um problema logístico. Frequentemente, ele é o sintoma financeiro de uma cadeia transacional fragmentada.
Antes de renegociar transportadoras, vale investigar como os pedidos entram, quem os altera, quando são liberados e com quais informações chegam à expedição.
A verdadeira redução de frete pode estar começando no CRM — e não na doca.
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