Uma operação logística precisa entregar o produto certo, na quantidade completa, no local combinado e dentro do prazo prometido.
Mas precisa fazer isso a um custo que o produto e a margem consigam suportar.
Ao longo da minha trajetória, trabalhei com produtos de características econômicas muito diferentes. De um lado, alumínio, celulares e computadores: mercadorias de maior valor agregado, para as quais segurança, rastreabilidade e continuidade são fundamentais. De outro, papel tissue — como papel higiênico e papel-toalha — e produtos volumosos, como salgadinhos: categorias nas quais o custo do transporte pode representar parcela relevante do valor entregue.
As estratégias logísticas não eram as mesmas.
Havia, porém, um compromisso comum: entregar no prazo e de forma completa.
Em todas essas operações, alcançamos OTIF superior a 95%.
Esse resultado é importante porque mostra que custo e nível de serviço não precisam ser tratados como objetivos incompatíveis. O desafio da logística é encontrar uma configuração capaz de preservar ambos.
OTIF é o ponto de encontro da cadeia
OTIF significa On Time In Full: entregar no prazo e na quantidade completa.
Embora muitas vezes seja apresentado como indicador da logística, ele traduz o desempenho de toda a cadeia.
Para que um pedido seja entregue conforme prometido, é necessário que:
a demanda tenha sido compreendida;
os estoques estejam corretamente posicionados;
os materiais estejam disponíveis;
a produção cumpra o plano;
o pedido seja processado sem erros;
a separação e o carregamento ocorram no tempo previsto;
o transportador cumpra a rota;
as exceções sejam tratadas rapidamente.
Uma entrega atrasada pode nascer no transporte, mas também pode começar em uma previsão inadequada, em uma ruptura de matéria-prima, em uma mudança de programação ou em um pedido liberado fora da janela operacional.
Por isso, OTIF não deve ser tratado apenas como indicador do transportador.
Ele mede a capacidade da empresa de cumprir aquilo que prometeu ao cliente.
Manter esse índice acima de 95% em cadeias com produtos e riscos tão diferentes exigiu combinar uma meta comum de serviço com desenhos operacionais específicos.
A primeira pergunta não é qual transportadora contratar
Antes de discutir modal, tabela ou prazo, é preciso compreender o que está sendo transportado.
Algumas características mudam completamente a equação:
valor da mercadoria;
peso e cubagem;
risco de roubo;
fragilidade;
perecibilidade;
previsibilidade da demanda;
dispersão geográfica dos clientes;
tamanho e frequência dos pedidos;
criticidade da entrega;
margem do produto;
custo de uma ruptura.
O custo logístico não pode ser avaliado apenas como percentual da receita. Também precisa ser comparado ao risco evitado, à margem preservada e ao nível de serviço que sustenta a proposta comercial.
Um frete mais caro pode ser economicamente correto quando protege uma carga de alto valor ou evita uma ruptura crítica. Da mesma forma, um serviço aparentemente barato pode destruir margem quando gera baixa ocupação, entregas emergenciais, avarias, reentregas ou indisponibilidade para o cliente.
A decisão logística sempre envolve custo total.
Quando o produto tem alto valor agregado
Em cargas como celulares, computadores e determinados produtos de alumínio, o valor transportado por veículo pode ser elevado.
Nessas operações, uma ocorrência não representa apenas o custo do frete perdido. Ela pode significar uma perda financeira expressiva, ruptura no cliente, exposição da marca e dificuldade de reposição.
Por isso, a gestão precisa dar atenção especial a:
rastreabilidade da carga;
gerenciamento de risco;
seleção e homologação de transportadores;
seguro adequado;
controle de rotas e paradas;
monitoramento em tempo real;
protocolos de resposta a desvios;
contingências para interrupções;
segurança nos pontos de origem e destino;
integridade física e documental da entrega.
Nessa cadeia, reduzir alguns pontos percentuais do frete sem avaliar o aumento da exposição pode ser uma falsa economia.
O preço do transporte é somente uma parte da decisão. Também entram na conta a probabilidade de ocorrência, o valor exposto, o impacto da ruptura e o tempo necessário para recuperar a operação.
O OTIF superior a 95%, nesse contexto, dependia de previsibilidade, controle e capacidade de resposta. Não bastava transportar rapidamente. Era necessário garantir que cargas de alto valor chegassem completas, íntegras e dentro da janela acordada.
Uma rota mais segura pode ser mais longa. Um transportador mais estruturado pode cobrar mais. Um plano de contingência pode parecer ocioso enquanto nenhuma interrupção acontece.
O valor dessas decisões aparece quando algo sai do previsto — e a operação consegue manter sua promessa.
Quando o frete ameaça a margem do produto
Em categorias como papel tissue e salgadinhos, o desafio é diferente.
São produtos que ocupam muito espaço em relação ao valor transportado. Em muitos casos, o veículo atinge sua capacidade volumétrica antes de atingir o limite de peso.
Nessas operações, transporta-se muito “ar” junto com o produto.
Isso torna a cubagem, a ocupação do veículo e o desenho da rede determinantes para a rentabilidade. Uma rota mal planejada, um pedido pequeno ou uma entrega fora do ciclo podem consumir rapidamente a margem.
Nesse contexto, a excelência logística depende de decisões como:
localização de fábricas e centros de distribuição;
posicionamento dos estoques;
definição das regiões de atendimento;
desenho das rotas;
consolidação dos pedidos;
frequência das entregas;
política de pedido mínimo;
combinação entre carga lotação e carga fracionada;
utilização de cross-docking;
ocupação cúbica dos veículos;
escolha da embalagem e da unitização;
aderência entre nível de serviço e rentabilidade do cliente.
A negociação com a transportadora continua importante. Mas ela não resolve uma malha inadequada.
Se um cliente recebe diversos pedidos pequenos durante a semana, se a produção libera volumes de maneira irregular ou se a política comercial incentiva urgências, o frete será pressionado independentemente da tabela negociada.
Nesse tipo de cadeia, alcançar OTIF superior a 95% sem perder o controle do custo exigia planejamento de rotas, disciplina sobre as janelas de pedidos, estoques corretamente posicionados e elevada aderência ao plano.
O nível de serviço foi preservado por meio da organização da rede — não pela utilização permanente de fretes emergenciais.
Lotação e fracionado cumprem papéis diferentes
A carga lotação tende a apresentar melhor custo unitário quando há volume suficiente, origem e destino bem definidos e frequência compatível. Ela reduz manuseios intermediários e oferece maior controle sobre o fluxo.
A carga fracionada permite atender pedidos menores e uma base pulverizada de clientes. Em contrapartida, envolve consolidação, terminais, múltiplas entregas, maior complexidade e mais pontos de manuseio.
Não existe uma escolha universal entre as duas.
O problema surge quando a empresa utiliza carga fracionada para atender clientes e pedidos cujo padrão poderia ser consolidado, ou tenta operar em lotação sem possuir densidade suficiente para ocupar o veículo.
O perfil do pedido precisa ser coerente com o modal e com a configuração da rede.
Às vezes, uma revisão de frequência, lote mínimo ou calendário de atendimento produz mais resultado do que uma nova concorrência de frete.
O cuidado necessário é impedir que a busca por consolidação comprometa o OTIF. Reduzir frequência ou esperar indefinidamente pela formação de carga pode baixar o custo do veículo e, ao mesmo tempo, deteriorar a entrega ao cliente.
A consolidação precisa ser planejada dentro da janela de serviço prometida.
Nível de serviço precisa ser segmentado
Um erro recorrente é oferecer o mesmo nível de serviço para todos os produtos, clientes e regiões.
Nem todos os pedidos possuem a mesma urgência. Nem todos os clientes têm o mesmo potencial. Nem toda ruptura provoca o mesmo impacto. Nem todos os produtos suportam o mesmo custo de entrega.
A segmentação do serviço permite definir políticas coerentes para diferentes situações.
Um cliente estratégico, um item crítico ou um lançamento pode exigir maior disponibilidade e prazo reduzido. Um pedido de baixa margem, pequena quantidade e destino remoto talvez precise de frequência programada, lote mínimo ou prazo diferente.
Segmentar não significa abandonar o compromisso com o cliente.
Significa estabelecer promessas realistas e cumpri-las.
OTIF elevado não depende de prometer o menor prazo em todas as situações. Depende de oferecer um prazo coerente com a cadeia e entregar aquilo que foi acordado.
A logística começa antes do caminhão
Muitos custos atribuídos à logística são gerados por decisões de outras áreas.
Uma promoção não informada altera a demanda. Uma política comercial estimula pedidos pequenos. Um portfólio excessivamente complexo fragmenta estoques. Um planejamento instável cria transferências e fretes emergenciais. Uma produção em lotes desconectados da demanda aumenta a distância entre o estoque disponível e o pedido do cliente.
Quando isso acontece, o transporte recebe o problema no final do processo.
Também é por isso que o OTIF deve ser um indicador compartilhado. A logística não consegue entregar no prazo e de forma completa um produto que não foi planejado, produzido ou disponibilizado corretamente.
Logística precisa estar conectada ao S&OP ou ao IBP, à estratégia comercial e ao planejamento da produção.
É nessa integração que se decide:
onde formar estoque;
quais mercados atender a partir de cada origem;
qual frequência oferecer;
quanto consolidar;
que nível de serviço prometer;
quando uma entrega emergencial é realmente justificável;
como tratar e financiar as exceções.
A eficiência logística começa nas escolhas da cadeia.
Custo baixo sem OTIF não representa eficiência
Reduzir o custo de transporte e, ao mesmo tempo, aumentar rupturas, atrasos ou entregas parciais não representa uma melhoria.
Da mesma forma, elevar o OTIF por meio de estoques excessivos, baixa ocupação dos veículos e fretes emergenciais também não constitui uma solução sustentável.
O equilíbrio precisa aparecer em um conjunto coerente de indicadores:
OTIF;
custo logístico por unidade, tonelada, caixa ou metro cúbico;
frete como percentual da receita e da margem;
ocupação dos veículos;
participação de cargas lotação e fracionadas;
avarias, sinistros e reentregas;
fretes emergenciais;
custo por cliente, canal e região;
estoque e capital de giro;
perdas por ruptura;
custo total para servir.
O OTIF mostra se a promessa foi cumprida. Os demais indicadores mostram quanto custou cumpri-la.
É a leitura conjunta que revela se a operação está realmente criando valor.
Duas cadeias, a mesma disciplina
Em produtos de alto valor agregado, a gestão protege a carga, a continuidade e a reputação. Rastreabilidade, risco, seguro e contingência possuem peso econômico elevado.
Em produtos de menor valor por volume, o foco se desloca para malha, densidade, ocupação, consolidação, frequência e desenho das rotas.
Nos dois casos, mantivemos OTIF acima de 95%.
Esse resultado foi sustentado por uma disciplina comum:
Entender a economia do produto.
Definir uma promessa de serviço realista.
Desenhar a rede para cumprir essa promessa.
Integrar planejamento, estoques, produção e transporte.
Medir o custo total para servir.
Tratar rapidamente os desvios.
Evitar que as exceções se transformassem em rotina.
As soluções eram diferentes porque os produtos eram diferentes. A responsabilidade de cumprir o acordado era a mesma.
A principal lição
Não existe uma logística excelente fora do contexto do produto, do cliente e da estratégia.
Para uma carga de alto valor, economizar no controle de risco pode sair muito caro. Para um produto volumoso e de menor valor relativo, uma entrega mal consolidada pode eliminar a margem.
O equilíbrio entre nível de serviço e custo logístico não é encontrado apenas na mesa de negociação com transportadores. Ele é construído no desenho da malha, na política comercial, no posicionamento dos estoques, no perfil dos pedidos e na integração entre as áreas.
O caminhão apenas torna visíveis as decisões tomadas antes de ele chegar à doca.
Alcançar OTIF superior a 95% em cadeias tão diferentes confirmou uma convicção que carreguei ao longo dessas experiências:
A melhor logística não é a mais rápida, a mais segura ou a mais barata em termos absolutos.
É aquela que compreende a economia do produto, cumpre de forma consistente a promessa feita ao cliente e preserva a margem necessária para que o negócio continue crescendo.