Em uma indústria regulada, produtividade costuma ser tratada com certo receio.
Qualquer proposta de aumentar o ritmo da fábrica pode ser interpretada como ameaça à qualidade, às Boas Práticas de Fabricação ou ao cumprimento das RDCs da Anvisa. Esse cuidado é legítimo. Em cosméticos, produzir mais nunca pode significar reduzir controles, abreviar procedimentos ou ultrapassar os parâmetros validados do processo.
Mas existe uma diferença fundamental entre acelerar de maneira imprudente e eliminar perdas que não deveriam existir.
Em uma das experiências que conduzi no setor de bens de consumo e cosméticos, conseguimos elevar a produtividade industrial em 12%, mantendo integralmente os requisitos regulatórios e de qualidade.
O resultado não veio de uma medida isolada. Foi construído pela combinação de maior disponibilidade dos equipamentos, gestão disciplinada da manutenção, práticas de TPM, princípios do Sistema Toyota de Produção, capacitação e envolvimento das equipes e operação das máquinas em suas velocidades nominais.
O aproveitamento dos equipamentos superou 92%.
Mais importante: o ganho foi obtido com processo, não com improvisação.
Conformidade e produtividade não são adversárias
As Boas Práticas de Fabricação estabelecem condições para que os produtos sejam fabricados de maneira consistente, controlada e segura. Elas não determinam que a operação deva conviver com quebras recorrentes, microparadas, baixa velocidade, ajustes excessivos, setups demorados ou espera por decisões.
Essas perdas não protegem a qualidade.
Elas consomem capacidade, aumentam custos e tornam o processo menos previsível.
Uma fábrica instável tende, inclusive, a enfrentar mais desvios, intervenções não planejadas, reprogramações e riscos de falhas operacionais. Portanto, melhorar a estabilidade do processo também fortalece o ambiente de conformidade.
A questão correta não era:
Como produzir mais flexibilizando os controles?
Era:
Como produzir mais eliminando as perdas, sem alterar os controles e os parâmetros validados?
Essa distinção orientou todo o trabalho.
A capacidade já estava instalada
Quando a demanda cresce, uma das primeiras reações pode ser discutir novas máquinas, ampliação de linhas ou aumento de turnos.
Antes de investir, porém, é necessário compreender quanto da capacidade existente está realmente disponível.
Uma máquina instalada não representa, necessariamente, capacidade utilizável.
Entre o tempo programado e a produção efetiva, aparecem as perdas:
quebras;
pequenas paradas;
ajustes;
setups;
espera por materiais;
falta de operadores habilitados;
manutenção emergencial;
redução de velocidade;
desvios de qualidade;
retrabalho e refugos.
Quando somadas, essas ocorrências podem esconder uma parcela relevante da capacidade da fábrica.
Nossa primeira tarefa foi tornar as perdas visíveis.
Não bastava saber quanto havia sido produzido. Era necessário entender quanto tempo estava disponível, onde esse tempo tinha sido perdido e quais ocorrências mais afetavam o resultado.
Disponibilidade acima de 92% não nasce de uma única ação
Aumentar significativamente o uso das máquinas exigiu reduzir o downtime de forma estruturada.
Começamos pela disciplina de registrar as paradas, classificá-las e analisar sua recorrência. Os principais ofensores passaram a ser discutidos com produção, manutenção, qualidade e engenharia.
A manutenção deixou de atuar predominantemente após a quebra.
Fortalecemos:
manutenção preventiva;
inspeções planejadas;
identificação antecipada de anomalias;
gestão de peças críticas;
análise de falhas recorrentes;
programação das intervenções;
manutenção autônoma dentro dos limites definidos;
acompanhamento dos indicadores de confiabilidade.
O objetivo não era apenas colocar a máquina novamente em funcionamento. Era impedir que a mesma falha voltasse a ocorrer.
Uma parada resolvida sem análise de causa frequentemente reaparece. Às vezes na mesma máquina, no mesmo componente e no mesmo turno.
Esse ciclo só é interrompido quando a organização deixa de valorizar exclusivamente a rapidez do reparo e começa a valorizar a eliminação da recorrência.
O papel do TPM
As práticas de Total Productive Maintenance foram importantes porque aproximaram operadores e manutenção.
Isso não significou transferir ao operador atividades técnicas que exigiam especialização. Significou capacitá-lo para cuidar das condições básicas do equipamento, reconhecer anomalias e agir dentro de padrões claros.
Limpeza, inspeção, lubrificação, aperto, identificação de vazamentos, ruídos, vibrações e desgaste passaram a fazer parte de uma rotina estruturada.
Quem opera uma máquina diariamente desenvolve uma percepção que nenhum relatório consegue substituir.
O operador sabe quando o equipamento começa a mudar de comportamento. Percebe o ruído diferente, a dificuldade de ajuste, a oscilação do processo e a pequena parada que ainda não se transformou em quebra.
Quando esse conhecimento é ouvido e organizado, a manutenção se torna mais preventiva e menos emergencial.
O Sistema Toyota e a eliminação das perdas
Os princípios do Sistema Toyota de Produção ajudaram a mudar a pergunta da gestão.
Em vez de cobrar apenas mais produção, passamos a investigar tudo aquilo que consumia tempo e recursos sem gerar valor.
Isso incluiu:
esperas;
movimentações desnecessárias;
excesso de materiais em processo;
retrabalhos;
sequenciamento inadequado;
variações de método;
setups longos;
problemas de abastecimento;
falta de padronização.
A produtividade não aumenta apenas quando a máquina gira mais rápido.
Ela aumenta quando o sistema deixa de interromper a máquina por razões evitáveis.
Essa visão foi particularmente importante no ambiente regulado. A melhoria não poderia depender de atalhos. Precisava