O Falso Crescimento Baseado em Variedade
Na busca por conquistar frações de mercado ou atender a pedidos pontuais de grandes clientes, é comum que a área Comercial e de Marketing especialmente, pressione pela inclusão constante de novos produtos no portfólio. A justificativa costuma ser sedutora: “se não oferecermos essa variação, o concorrente leva a conta”.
O resultado dessa dinâmica é a proliferação desordenada de SKUs (Stock Keeping Units). O portfólio cresce, mas a receita não acompanha no mesmo ritmo.
O que o DRE nem sempre mostra à primeira vista é que a cauda longa de produtos — a Curva C — opera com margem líquida negativa quando computados os custos ocultos de complexidade. A ilusão de que “mais opções geram mais vendas” frequentemente se converte em drenagem de caixa e perda de eficiência operacional.
Os 4 Custos Ocultos da Complexidade Operacional
Adicionar um novo item ao catálogo não é apenas uma decisão comercial; é um compromisso financeiro e operacional que afeta toda a cadeia de valor:
Inovações e Trocas Frequentes de Setup: Quanto maior a variedade de produtos em linha, mais paradas de máquinas são necessárias para ajuste de formato, limpeza e troca de insumos. O tempo gasto em setup reduz a capacidade produtiva útil e eleva o custo unitário da fábrica.
Capital de Giro Parado em Matéria-Prima Exclusiva: Produtos da Curva C raramente compartilham 100% dos insumos da Curva A. O resultado é o acúmulo de matérias-primas e embalagens de baixo giro no estoque, aumentando o risco de obsolescência e vencimento.
Perda de Eficiência na Armazenagem e Separação: Um armazém com milhares de SKUs de baixíssimo giro exige mais área de picking, aumenta o tempo de deslocamento dos operadores e eleva exponencialmente a taxa de erro de separação e inversão de itens no despacho.
Descontos Forçados para Liquidação: Para desovar o excesso de estoque de itens encalhados, a empresa é periodicamente forçada a conceder descontos agressivos, canibalizando a margem bruta global.
Governança e Racionalização de SKUs: O Caminho para a Margem
Enxugar o portfólio não significa cortar produtos de forma arbitrária, mas sim implementar um processo contínuo de governança de portfólio baseado em rentabilidade real (Total Cost to Serve):
Matriz Margem de Contribuição vs. Giro de Estoque: Classificar o portfólio cruzando a margem de contribuição real (descontados os custos de complexidade) com a velocidade de venda. Itens de baixa margem e baixo giro devem ser eliminados ou submetidos a lote mínimo reajustado.
Componentização e Padronização de Embalagens: Para os itens da Curva C que precisam ser mantidos por estratégia comercial, aplicar o conceito de postponement (postergação): padronizar insumos e embalagens primárias, deixando a diferenciação do produto para a etapa final do fluxo.
Comitê de Portfólio com Trava de Entrada e Saída (Regra “One In, One Out”): Para cada novo SKU aprovado pela área Comercial, um SKU de baixo desempenho da Curva C deve ser descontinuado, mantendo o nível de complexidade sob controle estrito.
Conclusão: Foco Gera Rentabilidade
Mais produtos não garantem mais lucro. A verdadeira eficiência operacional exige a coragem de enxugar a complexidade para concentrar recursos, capacidade fabril e capital de giro nos itens que realmente geram valor.
A limpeza estratégica da Curva C de SKUs é uma das alavancas mais rápidas e de menor investimento para recuperar a margem operacional e destravar o fluxo de caixa da empresa.